Société d'émulation
de Roubaix

Déposer le bilan

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" Déposer le bilan " c'était pour moi quelque chose d'atroce

 

P.L. - Ca me faisait froid dans le dos. Rien que ce mot déposer le bilan c'était quelque chose d'horrible …. mais je savais que nous étions condamnés. A l'époque j'avais remplacé mon frère comme PDG. Mon associé ne disait plus rien, il s'occupait de ses machines. J’avais été nommé PDG avec toutes les difficultés que ça me laissait sur le dos. C'est moi qui ai tout fait en 1968 pour chercher une solution à notre problème. Les solutions ont été d’abord multiples.

 

Fusionner avec L… On s'était pesé. On avait le même expert-comptable. On connaissait le poids de chacun, nous avions juste au-dessus de la minorité. Ils étaient plus importants que nous. Cela a foiré pour une histoire d'hommes. Nous, nous voulions rentrer à quatre, les L… à quatre, ça fait huit. Pas possible. C'est ça qui est mauvais dans l'affaire familiale. Au fond la formule qui est bonne, c’est celle d'un PDG qu'on fout en l'air quand il ne fait pas bien son boulot. Mais quand on est une affaire familiale et que l'on est à part égale qu'est-ce que tu veux faire ? A la fin, après nous avoir fait lanterner, on ne fusionnait plus !

 

Il faut que la matraque vienne du dehors !

 

Autre solution : moi, je voulais aller dans le groupe D…. A l'époque son Directeur Général était mon cousin, un très brave type, il l'a d'ailleurs prouvé quand je suis tombé dans le trou. Il a vraiment été très gentil avec moi, il a fait tout ce qu'il a pu pour me sortir. Il a fait étudier la position de notre affaire, la fabrication, l'état financier, il m'a envoyé son bras droit, (qui est aujourd'hui connu parce qu'il est dans la mode, comme Descamps, avec des magasins à Lille).

 

Je l'ai vu deux fois et puis, après sa seconde visite, je suis allé voir mon cousin pour lui demander s'il nous reprenait. Il m'a dit : " non. Je ne peux pas, vous êtes trop malades. En plus de ça on ne croit pas à la couverture ". Il était cotonnier, il croyait beaucoup plus à la couette, il n'avait pas tort. Il croyait au coton, à la couette beaucoup plus qu'à la couverture. Puis, il y a quelque chose qu'il ne m'a jamais dit, mais je suis certain que c'est ça : il fallait qu'il fasse l'arbitre entre mon frère et moi. Et ça c'était épouvantable. Il y a des jours en famille, où il faut que la matraque vienne du dehors !

 

 Repris et …. viré !

 

W… est intervenu pour nous vers la fin. Nous étions cuits ! Les banquiers : quatre inventaires en perte, et le dernier inventaire 1968, nous savions que c'était une catastrophe. Quand W… a repris l'affaire nous n’étions plus qu'à trois cents.

 

A ce moment, j'étais en contact avec quelqu'un que tu connais sûrement, un type charmant qui était Directeur Général du groupe Gratry. Il avait déjà été repris par W… Nous avions entre nous un accord commercial qui serait remis en cause si nous étions repris par D…. Ca l'embêtait beaucoup.

  

Il m'a demandé s'il pouvait téléphoner à W… . Il savait, il attendait la fin de la fin. Nous étions le 20 décembre et les banquiers, qui étaient des amis, comme le Directeur de la BFCE, mon ami Robert Lefebvre ou de la BUP Paul Masse ou d'autres, m'avaient dit : " tu sais à partir de début janvier on te coupe les crédits, c'est fini. Tu seras obligé de déposer ton bilan ".

 

S.M. – W… vous a repris sans qu'il y ait eu dépôt de bilan ?

 

 P.L. - Oui, seulement il a exigé notre démission à tous. On a tous donné notre démission. Mon frère, mon associé, moi, mon neveu et mon fils. Démission complète.

  

S.M. - Dans les derniers de jours de décembre ?

 

P.L. - Nous nous sommes vendus le 24 décembre 1968 et nous avons donné notre démission complète de l'affaire. Moi je ne savais pas ce que j'allais devenir. Mon frère non plus, mais je croyais néanmoins qu'ils allaient me garder. Il fallait quand même quelqu'un pour diriger. C'est ce qui s'est passé. Ils m'a gardé.

  

S.M. - En décembre 1968, il vous rachète.

  

P.L. - Il nous a rachetés pour … millions, nouveaux évidemment. Ce n'est pas terrible, mais c'était mieux que de déposer le bilan. Il nous a dit "je vous offre …millions "...

Nous, nous avons fait la fine bouche. Evidemment, tu n’acceptes pas tout de suite !

  

Lui : - Je vais me retirer, vous réfléchissez.

 

On a " réfléchi " et on a dit " on accepte ce prix, cela va ".

- " Oui, mais je ne vais pas vous donner ces millions ", a-t’il dit, " je vais vous donner des actions ".

- " Ah bon des actions ! mais quelles actions ? "

- " des actions du G.G.C. ".

- " Qu'est-ce que cela vaut ? "

- " Ca vaut 146 francs. "

- "Oui, mais nous, il nous faut de l'argent pour vivre ! "

- "Ce sera côté en Bourse dans les deux ans qui viennent !….."

  

Ca n'a jamais été côté en Bourse ! Quand il nous a repris, dans le G.G.C., Il y avait déjà dix sept usines. Comment veux-tu qu'on sache ce que cela vaut ! Il aurait fallu des mois et des mois pour voir la valeur de cela. Ce n'est pas possible, dans le G.G.C il mettait les usines qui ne valaient rien ou je ne sais pas quoi.

  

S.M. - Mais pour l'instant, en fin 1968, vous ètes repris et vous continuez.

 

P.L. - Moi, je reste PDG de l'affaire, avec mon neveu comme Directeur général, et mon fils comme Directeur Commercial. Cela reste comme ça. A nous trois. (Mon associé s'en va. Il récupère son compte courant, il avait un très beau compte courant chez nous, payable en quatre ans, sans intérêt). Nous, nous commençons à travailler avec W…

  

P.L. - Je dois dire que pendant les 2 premières années où j'étais sous les ordres de W… il m'a foutu la paix. Simplement il avait des méthodes pour venir chez nous ! Il rentrait dans l'usine, ne disait bonjour à personne, rentrait dans mon bureau sans frapper, ni quoi que ce soit. Heureusement que je n'avais pas la secrétaire sur mes genoux ou je ne sais pas quoi !

 

Janvier 1969 : L&D redémarre …

 

S.M. - Vous aviez risqué de déposer le bilan un mois avant, comment avez-vous pu redémarrer en janvier 1969 ? Les banques ont-elles redonné du crédit parce que vous aviez été repris par W… ?

 

P.L. - Absolument pas. Pendant le dernier trimestre de 1968, j’avais dirigé la boutique sans savoir de quoi serait fait le lendemain. Je ne pouvais pas engager de programme, je vivais au jour le jour. Je ne savais pas si on fusionnait avec L…, je ne savais pas si on était pris par le groupe D… (J'y ai cru jusqu'au mois d'octobre). Je ne savais pas si on était repris par W… . Je ne savais pas si on mettait la clé sous la porte. Alors je n'achetais plus évidement de stock. Je liquidais le fil, je liquidais le tissage. Je ne pouvais plus rien entreprendre. Dés le rachat, il a fallu repartir sur les chapeaux de roues.

 

 Tout s'est télescopé, on a remis en route la filature, mais il a fallu que les matières premières arrivent. Quand le fil est arrivé au tissage, il est arrivé d'un seul coup, le tissage était embouteillé. On a travaillé au point de vue exploitation industrielle d'une manière épouvantable. Et bien malgré cela on a fait 400.000 F de cash flow après 5 à 6 millions de pertes.

 

Pourquoi ? C'est très simple, le calcul est vite fait. Mon frère en moins, mon associé en moins, sept têtes. Il m'a demandé 7 têtes.

 

S.M. - C'était la moitié des cadres ?

 

P.L. - Non, beaucoup moins. On avait un encadrement stupide. On avait beaucoup trop de cadres, on s'en est rendu compte. Seulement, ils avaient 30 ou 40 ans de présence. Je me rendais compte qu'il y en avait de trop. Comment voulais-tu que je fasse ! Avec les indemnisations, six mois et tout, il valait mieux les garder jusqu'à la retraite. C'était quand même sept salaires, certains importants, d’autres moins. J’ai pu rétablir le cheval comme cela.

 

Viré !

 

W… m'avait repris en fin 68, j'ai passé 69 et 70 acceptable mais pas marrant du tout, puis 71. A la fin 71 on commençait déjà à replonger. Je m'en rendais compte. Je suis allé à la foire de Francfort début 72 avec le directeur de l'usine. Je lui ai dit : s’il refuse qu'on achète une laineuse, c’est qu’il va casser L’affaire.

  

Il m'a convoqué en voyant que L&D commençait à ne plus très bien marcher pour me dire : " cela ne marche pas, votre affaire on n'y croit pas. Cela mobilise trop d'argent par rapport à ce que cela peut rapporter. Il faut que vous réduisiez votre usine à une équipe " (au lieu de 3). Cela voulait dire que je devais réduire le personnel. Que je devais faire la lessive. Je connaissais très bien les frais généraux que nous avions, les frais de chauffage, la patente. Si nous étions à une équipe ou à trois équipes, c'étaient les mêmes frais. Ce qu'il voulait c'est que je recommence à réduire.

  

Je lui ai dit que je ne pouvais pas faire cela. J’ajoutais " C'est idiot parce que l'on aura les mêmes frais fixes de chauffage, de patente, ... et ce n'est pas avec une équipe que l'on arrivera à rétablir ".

 

Ils m'a dit que je ne présidais plus L&D … Deux mois d'appointements. Terminé.

 

Je suis tombé dans le trou, Je me vois encore rentrer à la maison, j'aurais été à moitié écrasé par une voiture, je n'aurais pas été plus sonné que j'ai été sonné ce jour là.

 

Interview réalisée par Stéphane Mathon en août 1996

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